Vi skal bruge følelser som data ind i ledelsesgerningen!

Men hvordan hulan gør man lige det?

Jeg er kæmpe fan af Klaus Majgaard, blandt andet fordi han er en forrygende sympatisk person og oplægsholder, og fordi han igennem årene i stigende grad har inspireret mig til at supplere den klassiske ledelsesteori og -tilgang med mere emotionelle dimensioner.

Helt solgt blev jeg, da jeg tilbage i 2019 hørte ham, på et lederseminar for det samlede børneområde i Hillerød Kommune, argumentere for, at følelser i organisationer, hos ledere og hos medarbejdere også kan og bør håndteres som brugbare data ind i ledelsesgerningen.

Det var befriende (for mig) at få et nyt fælles sprog og dermed kunne at påbegynde nye og anderledes samtaler om ledelsesgerningen. Samtidigt gav det mig en legitimering og en accept af de gryende overbevisninger, forundringer og mærkninger, som jeg selv gik og tumlede med. Der var noget, der ikke blev talt om, ting der ikke blev sagt og udfordringer, som ikke blev berørt. Og på den anden side fornemmede jeg små gennembrud, hvis og såfremt vi kunne supplere styringstænkning og strategisk arbejde med en procesorienteret opmærksomhed på ”banen” kombineret med en mere ærlig dialog om ”bolden”. Hvad er det reelt, der er på spil i os hver især , og hvad gør det ved den måde, som vi går til opgaven på – og får den løst i sidste ende?

Hvad er der på spil? 

Det, der er i spil handler ofte om magt, om etik, om følelser og om divergerende grænsesætning. Og de elementer er indlejret i de personer vi er, og kan ikke parkeres derhjemme. Vi tager dem (os selv) med os på arbejde, og de har stor betydning for den leder vi er, hvilket igen har konsekvenser ind i ledelsesopgaven og for den organisationen, hvis interesser vi skal varetage. At supplere vores ledelsesmæssige værktøjskasse med emotionel intelligens og opmærksomhed og bruge vores egne og andres følelser som indikatorer og data ind i ledelsesopgaven, har potentielt stor værdi for virksomheden.  

Senest i artiklen Styr din sult, chef i Social Udvikling, juni / juli 2021 tager Majgaard udgangspunkt i, at ledere, ligesom alle andre mennesker, har følelsesmæssige og personlige behov – behov for at være en del af fællesskaber og for at være betydningsfulde for andre. Pointen er, at ledere har en særlig forpligtelse til, at have styr på sig selv og med Majgaards ord: ”… vi er nødt til at bringe os selv i en iagttagende rolle i forhold til disse behov og følelser. Det kræver opgaven simpelthen.”

Om at indtage en iagttagende rolle

Majgaard har både i artiklen og i hans seneste bog om Strategisk pædagogisk ledelse, forskellige bud på, hvordan vi kommer derhen, hvor vi kan indtage en sådan iagttagende rolle, så vi kan øge og øve opmærksomheden på, hvornår disse personlige karakteristika er hensigtsmæssige at bringe i spil, og hvornår de ikke er hensigtsmæssige.

Du kan fx indstille dit fokus til at se efter, hvornår du som leder bliver idealiseret og hvornår du bliver dæmoniseret – og hvad det hver især gør ved dig. Hvad føler du, og hvordan kan det være, at du reagerer, som du gør. Reagerer du roligt og i balance eller i affekt? Ønsker du at reagere sådan, eller ville du hellere (kunne) vælge noget andet? Hvad er dit ståsted og hvor er dine blinde pletter? Majgaard har gode bud på øvelser, refleksioner og spørgsmål, som du kan stille dig selv, med henblik på have et mere analyserende blik på dig og de ledelsesmæssige kontakter du er i.

 Men får du det gjort ?

Får du reelt lavet øvelserne, skabt refleksionsrummet eller stillet spørgsmålene – og hørt hvad du svarer?

 Svaret er ofte, ”Nej, ikke så meget som jeg gerne ville”.

Jeg kender ikke mange ledere, der som en given sag har tid til, prioriterer eller måske vælger at stoppe op og bruge tid på reelt at stille sig selv et af de udmærkede spørgsmål, som Majgaard tilbyder – og som oveni købet også venter på og lytter til svaret. Der er simpelthen for travlt!

Og dét med følelser er noget af det, der i en hektisk hverdag godt kan vente lidt… det kan godt vente lidt, at vi forholder os til os selv. Der er jo ingen, der efterspørger det eller afventer et outcome. Måske er det også lettere at lade det vente lidt? Så går følelsen nok over. Men det gør den ikke – den er der igen næste gang, du står i samme situation, bliver sat i samme position eller når du agerer projektionsskærm for andres følelser (hvilket ledere ofte gør). Og så er vi lige vidt i forhold til få brugt følelserne som data ind i ledelsesopgaven.

 Så hvad gør du ?

 Svaret er,

 at du tager stilling til, hvad du vil at du tager et aktivt valg at du prioriterer tiden til samtalen med dig selv at du bliver konkret og nysgerrigt undersøgende på, hvad det er, der foregår at du stiller dig selv spørgsmålene: Hvad sker der? Hvordan forholder jeg mig til det? Og hvad gør jeg med den viden? at du lytter til svarene at du vælger, hvad du vil bruge svarene til at du (i fald du vil det) øver dig på at gøre noget andet, end det, som du plejer.

Det lyder enkelt, og det er det som sagt ikke altid. Der er mange forstyrrende elementer, der kan obstruerer dén samtale – hvis ikke telefonen er slukket, computeren er klappet sammen og hvis ikke du er et sted, hvor ingen kunder, medarbejdere, lederkollegaer, chefer, ægtefæller, børn eller dyr kræver din opmærksomhed.

Men det ér muligt at skabe et uforstyrret rum for den samtale. Hvis du vil det!

At have en professionel samtalepartner er én vej. En samtalepartner kan tilbyde et neutralt rum at have en fortrolig samtale med dig selv i – og et sted, hvor dine svar kan blive udfoldet og undersøgt og dine valg og handlemuligheder ligeså. Hvis en sådan samtalepartner er rigtigt for dig, er du velkommen til at kontakte mig for en indledende snak.