Mit ståsted
Om bevidsthed, indsigt og autopiloter
Nogle gange fungerer autopiloten upåklageligt – andre gange kan jeg få lyst til at gøre noget andet. Men uden indsigten i, hvad jeg egentligt gør, kan jeg ikke træffe dette valg. Uden en aktiv bevidsthed kører mine autopiloter mit liv, og jeg oplever ikke at kunne navigere og være i kontrol. Indsigten fordrer, at jeg tager stilling og tager ansvar. For mine handlinger, for mine valg og for mine relationer i livet.
Jeg er også bevidst om, at andre mennesker ligeledes har autopiloter. Og – at ikke alle er klar over det. I mange situationer påvirker sådanne ubevidste handlinger vores væremåder på en uhensigtsmæssig måde. De har fx stor betydning for den måde vi er i relationer med andre mennesker på, hvilket igen har afsmittende effekt på, om vi lykkedes i fx samarbejdsprocesser og kan indfri potentialer i os selv og andre.
For mig er opmærksomhed på, hvordan jeg er tilstede i livet og på mine forholdemåder, afgørende vigtigt som baggrundstæppe for valg og beslutninger – og det gælder både, når jeg er privatperson, og når jeg er i en professionel sammenhæng.
Jeg tror på, at opmærksomhed på indlærte autopiloter, i sig selv, kan ændre individer eller organisationers livsbaner radikalt!
Om relationskompetencer
I professionale sammenhæng skal fagfaglige kompetencer suppleres med relationelle kompetencer. Mange fag har dét til fælles, at kvaliteten af den fagfaglige profession, til syvende og sidst beror på kvaliteten af mødet og samspillet mellem de relevante personer. Som eksempler kan nævnes læger, sygeplejersker, undervisere, pædagoger, socialrådgivere, psykologer, kassedamer, politikkere og ledere på alle nivauer. I alle disse sammenhænge afhænger succen af, om der er tillid parterne i mellem, og om begge parter føler sig set, hørt og mødt i et ligeværdigt (men ikke altid ligestillet) samarbejde. Dét kræver relationskompetencer. Det lyder basalt, men det er det ikke altid i praksis.
Desværre oplever jeg sjældent, at det er en kompetence, der bliver talt særligt meget om. Jeg tror vi mangler et fælles sprog for, hvad relationskompetencer er – samt viden om, hvordan de kan trænes. Med et fælles sprog og en fælles forståelsesramme vil det også være lettere at efterspørge og prioritere efter det.
Jeg tror på, at fagfaglige kompetencer skal og må suppleres af relationelle kompetencer!
Om ledelse, vigtige samtaler og psykologisk modenhed
Ledelse er ledelse af mennesker, og derfor er ledelse efter min mening en disciplin, en faglighed og ofte et kald. Evnen til at (få lov at) lede – at bevæge – andre mennesker, hænger uløsligt sammen med – og er en naturlig forlængelse af – evnen til at kunne relatere på en kompetent måde.
En succesfuld leder må – uanset faglige kvalifikationer – besidde veludviklede personlige og relationelle kompetencer. Hun må være tillidsskabende, blandt andet ved at turde være sig selv – på godt og ondt – og hun må have mod til at navigere i – eller bare stå i – komplekse problemstillinger og samtaler. Hun må turde stille de svære spørgsmål, og ikke mindst må hun turde høre svarene. En kompetent leder tør være ærlig – overfor sig selv og overfor andre. Ikke for enhver pris, men når det giver mening – og det gør det oftere, end vi tror. Vi kan ikke identificere og ændre ved udfordringer, hvis ikke vi tør se på dem eller tør anerkende eksistensen af dem. Den berømte elefant i rummet skal italesættes, hvis du vil gøre dig forhåbningerne om, at den ikke influerer negativt på det, du gerne vil opnå.
Ofte undgår vi konfliktfyldte emner at frygt for, hvad der vil kunne ske, eller hvordan andre vil reagere, hvis vi tog fat på emnet. Samtaler bliver undgået og vores handlerum bliver indskrænket. Nogle gange udvikler der sig en kultur, hvor vi klager over de andres manglende forståelse for vores ståsted. Vi bliver mismodige og opgivende på samarbejdet og / eller på vores egne kompetencer, som ledere eller medarbejdere. Vi bliver frustrerede over, at det ikke bare kan lykkes og det efterlader os handlingslammede. Dét er ikke konstruktivt!
At ændre en sådan kultur kræver mod, indsigt og psykologisk modenhed. Og det kræver mennesker – ledere – der tør øve sig, tage små skridt og lære hen ad vejen. Ikke mindst tør være i, at en leder ikke altid skal have handlinger og løsninger klar på de problemstillinger, der måtte komme op. At være ok med sin egen negative formåen og ikke være den heroiske leder, der ordner alt og sikrer at ingen konflikter forbliver uløst – dét kræver psykologisk modenhed.
Jeg tror på, at samtaler om dét, der er vigtigt, i sig selv skaber en forandring!
Det kræver psykologisk modenhed at skabe psykologisk tryghed
Min erfaring er, at en sådan samtale i sig selv kan skabe et markant forbedret samarbejdsklima og arbejdsmiljø. Respektfulde og ærlige samtaler om dét, der er på spil – altså dét, som alle ved er der, men som ingen (bevidst eller ubevidst) tør sige højt, kan medføre, at blinde vinkler bliver synlige, handlerum bliver udvidet, og der skabes et nyt og forbedret udgangspunkt for at initiere endnu flere vigtige samtaler.
Systematik og tid er en vigtig faktor. Sådanne svære samtaler er ofte dem, der bliver skubbet til et andet tidspunkt – når der ikke er så travlt, eller når vi ikke er så pressede.
Én pointe er, at den tid, hvor vi ikke har travlt, aldrig kommer! Og en anden pointe er, at det er netop i sådanne situationer, når vi er allermest pressede, at vi kan have særligt brug for at fokusere vores opmærksomhed og tale om vigtige emner.
Hvis vi ønsker at skabe et samarbejdsklima og -rum, hvor sådanne hidtil undgåede samtaler er mulige, kræver det, at vi hver især overvejer, om vi også formår at være i den type samtale.
De fleste af os er ikke vant til – eller klædt på til – at rammesætte, facilitere og / eller deltage i den type samtaler. Ellers havde vi nok taget dem noget før. Vi skal derfor tillægge os et nuanceret blik på organisationen og på de ansattes kompetencer. Alle parter skal turde og formå, at se på egne autopiloter og være ærlige om, hvad der er på spil. Det kræver lidt mod at få det sagt højt, men de fleste af os ved godt, hvad det er vi undgår at sige til hinanden – hvad de vigtige samtaler kunne handle om.
Vi skal turde stoppe og spørge os selv: Hvad sker der i mig, når min ansatte, min leder eller min kollega siger XXX. Hvordan er det min autopilot vil have mig til at reagere og respondere? Er det hensigtsmæssigt i denne givne situation, eller er det ikke?
Eller spørge: Hvad er det jeg IKKE siger til min leder eller kollega? Hvad er det, som vi ikke får talt om til vores personalemøder? Hvad er det for løsningsmodeller, som vi ikke lægger op til af frygt for, hvilke konsekvenser det kan have for vores eget team?
Og det gælder ikke kun på mellemlederniveau. Også på organisatorisk niveau og i direktioner, skal vi turde stille åbne og oprigtigt nysgerrige spørgsmål – uden at kende svarene på forhånd eller reelt ikke ønske at høre svarene. Gavner det, som vi “plejer” at gøre os her? Eller skal vi se på, om nogle nye og anderledes samtaler kan udfordre vores forholdemåder og medvirke til, at vi træffer andre beslutninger eller sætter os andre mål? Hvad er det for nogle samtaler, som vi vælger IKKE at tage i bestyrelsen eller lægge ud til medarbejderne? Og hvad gør det fx ved vores kultur og vores arbejdsmiljø.
Der er tale om skift i ledelsesstil, i forholdemåde og i erkendelsesniveauer. Og det kræver at nogen tør gå forrest. At én i organisationen, i teamet eller i ledelsesgruppen tør stille det første spørgsmål, og det kræver, at andre aktivt tør svare og lytte til svarene, og med opmærksomhed på autopiloter, forholder sig åbent og nysgerrigt til dem. Det kræver psykologisk modenhed at skabe psykologisk tryghed.